在競爭日益激烈的今天，創(chuàng)新已成為眾多企業(yè)競爭力的主要來源。有些企業(yè)將創(chuàng)新看作企業(yè)戰(zhàn)略的核心組成部分，并將創(chuàng)新滲透到企業(yè)經(jīng)營管理之中。然而，所有人都知道創(chuàng)新是有風險的，而且風險很大，創(chuàng)新失敗的案例比比皆是。
創(chuàng)新的風險很多，既有項目本身因素也有環(huán)境因素，還有創(chuàng)新管理的因素。創(chuàng)新管理帶來的主要創(chuàng)新風險之一，就是沒有避開創(chuàng)新的陷阱，避免掉入創(chuàng)新陷阱是創(chuàng)新管理工作的重要內(nèi)容。
正確理解創(chuàng)新，避開觀念陷阱
對創(chuàng)新認識上的偏差是企業(yè)創(chuàng)新工作的最大陷阱。不能全面理解創(chuàng)新，不能形成正確的創(chuàng)新觀念，企業(yè)的創(chuàng)新工作往往會出現(xiàn)方向性的錯誤，這種錯誤往往是致命的。
有一種觀點認為，創(chuàng)新是技術創(chuàng)新。
一提創(chuàng)新就認為是技術創(chuàng)新，這是現(xiàn)在社會大部分人的觀點，甚至很多政府部門、企業(yè)都這么認為。事實上創(chuàng)新是一個經(jīng)濟學名詞而非技術名詞，包含技術、管理、商業(yè)模式等各個方面。
創(chuàng)新是一種提升資源價值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)能力的行為。泰勒的科學管理是一項重大創(chuàng)新，它使得企業(yè)價值創(chuàng)造能力大為增長；戴爾的直銷模式是創(chuàng)新，雖然仍然是電腦，其使用價值沒有改變，但是直銷模式改變了產(chǎn)品送往消費者手中的方式，提高了產(chǎn)品價值實現(xiàn)的能力；Google公司本身就是一項重大創(chuàng)新，它改變了人們獲取信息的渠道和方式，極大地提升了人們獲取價值的能力。
可以這么說，任何能提升價值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)能力的行為都可以成為創(chuàng)新。企業(yè)存在的目的即是創(chuàng)造并實現(xiàn)價值，企業(yè)任何活動都與這一核心使命有關，都是為實現(xiàn)這一核心使命而服務的。因此，企業(yè)的任何活動都可以成為創(chuàng)新的對象，都可以進行創(chuàng)新。
另一種觀點認為，創(chuàng)新是創(chuàng)造新的東西。
創(chuàng)造一種新的東西固然能提升價值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)的能力，但是新的東西并非惟一途徑。對現(xiàn)有事物的改進，往往是提升價值創(chuàng)造或?qū)崿F(xiàn)能力的最主要方式。有效的創(chuàng)新始于細微之處，它們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已。青島港總裁常德傳提出：“不要把創(chuàng)新想得那么復雜，看得那么神圣，哪怕一點點改變，能產(chǎn)生效用，即便是對一項工具的小改小革，但只要方便生產(chǎn)、提高效率，這就是創(chuàng)新。”
還有一種觀點認為，創(chuàng)新是某部分人的事情。
持有這種片面觀點的人往往也有以上兩種錯誤觀念。有人認為創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情，主要是將創(chuàng)新誤解為技術創(chuàng)新。其實創(chuàng)新是全方位的，非技術一個層面；即使是技術層面的創(chuàng)新，也不一定都是研發(fā)部門的事情，它需要研發(fā)、生產(chǎn)、市場、財務等各個部門協(xié)調(diào)配合；有時技術創(chuàng)新就是非技術部門的人做出來的。
還有人認為創(chuàng)新是高層管理者的事情，普通員工不用或不能創(chuàng)新。普通員工是具體工作的實踐者，他們更了解企業(yè)活動中存在的具體問題，因而他們更應是創(chuàng)意的提出者和創(chuàng)新的實踐者。而且現(xiàn)在企業(yè)員工受教育程度都很高，他們有能力發(fā)現(xiàn)問題、提出改進意見，關鍵在于企業(yè)是否有這種創(chuàng)新的制度和文化氛圍。至于高層管理者，他們既是創(chuàng)新的操作者，更應是創(chuàng)新的引導者和支持者。
圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，避開創(chuàng)新過度陷阱
任何事情都有個度的問題，創(chuàng)新也不例外。創(chuàng)新雖然重要，但并非創(chuàng)新越多越好。如果創(chuàng)新偏離了企業(yè)戰(zhàn)略方向，只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，那么勢必南轅北轍。愛迪生創(chuàng)辦的通用雖然搞了無數(shù)發(fā)明，但基本上都是集中于電氣領域。
寶潔公司的雅格是一個非常熱衷創(chuàng)新的CEO，他用慘痛的事實證明了偏離企業(yè)戰(zhàn)略而進行過度創(chuàng)新，將會帶來災難性的后果。雅格的過度創(chuàng)新打亂了企業(yè)的正常運行，使業(yè)務受到影響，以致利潤下滑，士氣低落。
接替雅格的雷富禮成功地改進了創(chuàng)新工作，將公司工作重點繼續(xù)放在高增長、高利潤的業(yè)務，如保健和個人護理產(chǎn)品上，同時將創(chuàng)新重點也轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方面，并注重平衡創(chuàng)新與企業(yè)運營的關系，加快新產(chǎn)品投放市場速度。雷富禮的這種圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展創(chuàng)新的策略，很快使得寶潔公司重新獲取競爭優(yōu)勢。
時刻保持警惕，避開“成功”陷阱
成功是每個企業(yè)都孜孜以求的結果，同時也是失敗的孿生兄弟�！笆∧顺晒χ浮币殉蔀榧矣鲬魰缘闹晾砻�，但是“成功也可能成為失敗之母”的道理卻并非所有人都明白。
成功有時成為創(chuàng)新的陷阱，導致創(chuàng)新失敗。成功容易使得企業(yè)變得自滿且保守，這是符合邏輯的。成功的喜悅可能會掩蓋潛在的風險，給企業(yè)帶來危機；成功可能使得創(chuàng)新者執(zhí)著于既有的創(chuàng)新成功，反對新的變化，從創(chuàng)新的推動者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的反對者�？傊晒κ莿�(chuàng)新面臨的陷阱之一。
一旦一個企業(yè)覺得自己已經(jīng)成功了，它所采取的思維方式和行動將會極大地阻礙成功的創(chuàng)新。美國DEC公司從1957年就涉足電腦行業(yè)，憑借20世紀60年代的PDP系列和80年代的VAX系列的產(chǎn)品創(chuàng)新，在電腦行業(yè)享有很高聲譽。但是DEC卻躺在成功的功勞簿上睡大覺，完全忽略市場變化。結果在經(jīng)歷了10年之久的虧損和動蕩之后，于1998年被收購。
創(chuàng)新是企業(yè)的一項重要職能，創(chuàng)新管理是企業(yè)必須高度重視、認真對待的重要工作，也是一項不僅具有自身規(guī)律，而且通過正確把握規(guī)律、采取恰當措施能夠做好的工作。其規(guī)律性表現(xiàn)在創(chuàng)新管理是由創(chuàng)新價值鏈及其支架構成，創(chuàng)新價值鏈是創(chuàng)新活動的主流程，支架是創(chuàng)新活動的基礎。要做好創(chuàng)新管理工作，必須從這兩個方面著手。從創(chuàng)新價值鏈角度看，要把握住創(chuàng)新的各個關鍵環(huán)節(jié)，做好各個關鍵環(huán)節(jié)的工作，包括合理設計創(chuàng)新流程，最大限度獲取創(chuàng)新之源——創(chuàng)意，科學進行創(chuàng)新評估，有力地進行創(chuàng)新激勵；從創(chuàng)新支架角度看，主要是夯實基礎，避免掉入創(chuàng)新陷阱。搭好創(chuàng)新支架對創(chuàng)新價值鏈的正常運行起到輔助性作用，將輔助措施做好了創(chuàng)新并不一定就能成功，但是如果輔助措施沒做好的話，創(chuàng)新一定不會成功，因為掉入任何一個陷阱都會終止創(chuàng)新進程。
（來源：中國企業(yè)報 ）
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