煙草在線據(jù)《中國連鎖》報道 中國連鎖經(jīng)營已進(jìn)入新的發(fā)展時期，我們僅用20年的時間就走過了西方國家100多年所走過的路程，可以說取得了輝煌的成就。但是，我們可以看到，中國連鎖經(jīng)營也暴露了西方國家100多年來所積存的一些問題。
發(fā)展歷程
我認(rèn)為經(jīng)過20年的發(fā)展，中國連鎖經(jīng)營整體上朝著這樣的一個趨勢發(fā)展：“中國商業(yè)連鎖化，連鎖商業(yè)中國化”。
“中國商業(yè)連鎖化”，這是世界商業(yè)發(fā)展的趨勢，是一個傾向，是一種必然，是一種零售革命。從中國商業(yè)最近幾年的發(fā)展情況來看，我們可以看到，中國在朝著“中國商業(yè)連鎖化”的方向快速發(fā)展。
現(xiàn)在中國的連鎖經(jīng)營發(fā)展到了一個什么樣的情況呢？我估計連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了中國商業(yè)40%左右的比例，連鎖百強(qiáng)占到社會商品零售總額的百分之十幾，還有中小連鎖企業(yè)占商業(yè)百分之二十幾，加起來可能超過了40%。這是中國連鎖經(jīng)營所取得的一個巨大成就。
這一發(fā)展速度比美國要快。美國連鎖經(jīng)營出現(xiàn)是在1859年，到了1911年超過50年的時間，規(guī)模才達(dá)到了60億美元�，F(xiàn)在中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)就達(dá)到了2000多億美元。
連鎖化是中國商業(yè)的發(fā)展方向。通過連鎖化我們培養(yǎng)了一批連鎖職業(yè)經(jīng)理人，形成了一批骨干企業(yè)，有相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)具有了較強(qiáng)的國際競爭力。
這反映出，并不是所有的外資在中國所有的領(lǐng)域都是暢通無阻的。他們在中國的發(fā)展也遇到了阻力，也面臨著挑戰(zhàn)。因?yàn)榻裉�，中國�?nèi)資的連鎖企業(yè)已經(jīng)發(fā)展起來了，也給了外資一個挑戰(zhàn)。
對于中國連鎖發(fā)展的現(xiàn)狀，我堆集了一個對聯(lián)，即取其名用其意，反映中國連鎖發(fā)展的現(xiàn)狀和潛力。
上聯(lián)：國美物美集美美廉美步步高利群萬家家家樂；
下聯(lián)：華聯(lián)廣聯(lián)百聯(lián)好又多超市發(fā)華冠歐亞人人樂。
橫批：人本永旺永輝。
“連鎖商業(yè)中國化”這是從發(fā)展的角度來看。中國要發(fā)展要走自己的路。中國要走出去也要走自己的路，不能用別人的模式來走向世界。
轉(zhuǎn)變方式
目前，我們在平等市場上參與了平等競爭，我們也摸索了一些經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了一些思路。但是我們必須看到，中國連鎖目前仍然存在著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的問題。
國家“十二五規(guī)劃”提出：抑通脹、保增長；擴(kuò)內(nèi)需、保民生；轉(zhuǎn)方式、保效益。這是國家提出的共同任務(wù)，是所有的連鎖企業(yè)都必須面對的問題。
“抑通脹、保增長”，我們當(dāng)前任務(wù)既要抑制通脹，又要能夠保證以較快的速度增長。今年我們的發(fā)展速度在扣除物價指數(shù)之后，至少不低于過去發(fā)展的平均速度。
“擴(kuò)內(nèi)需、保民生”，這是一個長久的戰(zhàn)略，不是一個臨時性的措施，這是由國策所決定的，也是我們所有零售業(yè)的基本職責(zé)。
“轉(zhuǎn)方式、保效益”，是從可持續(xù)發(fā)展的角度提出來的。我們現(xiàn)在效益比較低，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，尋找新的發(fā)展空間。
面臨著這些任務(wù)，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，應(yīng)當(dāng)采取什么樣的措施，這是我們在發(fā)展中必須考慮的問題。
成長戰(zhàn)略
我認(rèn)為連鎖企業(yè)的發(fā)展要考慮幾個方面的問題。
第一個問題就是，做近還是做遠(yuǎn)。在這方面，我們是有教訓(xùn)的，應(yīng)該看到零售業(yè)的最大特點(diǎn)是區(qū)域性的經(jīng)營。
做近是立足本地面向區(qū)域，做實(shí)區(qū)域，做細(xì)區(qū)域。區(qū)域是一個大市場，是中國市場的基礎(chǔ)。當(dāng)初利用WTO給予我們的保護(hù)期，為了搶占黃金地段，保證自己的發(fā)展空間，忙于到處布局，到處設(shè)點(diǎn)。這是由當(dāng)時的歷史原因決定的，那么現(xiàn)在情況冷靜下來了，我們要立足做近為主，一般不要盲目做遠(yuǎn)。做遠(yuǎn)我們要付出更多管理成本、摩擦成本、物流成本和租賃成本。
除了特殊的情況，企業(yè)確實(shí)有實(shí)力、有品牌、有資本，可以做遠(yuǎn)，一般性的不要向外發(fā)展，應(yīng)當(dāng)立足于做好區(qū)域的市場。
第二個問題是，做大還是做小。
有了資本，有了市場之后很多人就會考慮做大，從中小超市到大型超市擴(kuò)展到購物中心。
有條件的做大，是不排除的。但是更多的企業(yè)應(yīng)考慮做小。因?yàn)樾「N近生活，更貼近群眾。
第三個問題是，做中心還是做社區(qū)。我們現(xiàn)在一些連鎖企業(yè)聚集在城市中心設(shè)點(diǎn)來樹立形象，擴(kuò)大影響。這種打算是可以理解的，但我們應(yīng)當(dāng)集中考慮兩者之間的合理配備。
現(xiàn)在環(huán)境發(fā)生變化了，不像開始幾年，在市中心有地方可以發(fā)展。特別是現(xiàn)在城市化發(fā)展加速以后，城市的中心都在發(fā)生變化。現(xiàn)在外資大多數(shù)都在找中心，他們忽視了社區(qū)。如果大家都集中要進(jìn)中心商業(yè)。那必然會在中心商業(yè)區(qū)出現(xiàn)惡性競爭。
連鎖企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)立足于做社區(qū)，做社區(qū)是一個民生工程，他與消費(fèi)者建立最直接、最緊密、最廣泛的聯(lián)系。那么我們中國人應(yīng)當(dāng)注意自己的社區(qū)，扎扎實(shí)實(shí)地做民生工程。所以說應(yīng)當(dāng)立足社區(qū)，適當(dāng)?shù)乜紤]在中心設(shè)點(diǎn)的問題。
第四個問題是，做百貨還是做超市。
現(xiàn)在百貨業(yè)面臨的競爭非常激烈。特別是一些連鎖企業(yè)，稍有實(shí)力就想搞百貨，搞購物中心，使得購物中心在不少地區(qū)已接近飽和，而且結(jié)構(gòu)失衡。
搞購物中心，搞商業(yè)組合體，搞城市綜合體，不是一律不行，有適當(dāng)?shù)牡胤�，有必要的，可以布點(diǎn)，但更多地要研究搞與人民生活直接相關(guān)的中小超市、社區(qū)超市和便利店。
我們過去所說的一站式購物，按西方的標(biāo)準(zhǔn)，就是這里商品非常齊全，一次性就可以在這里買到一周或半個月的所有生活所必需的用品。我這里提出來，我們提倡的一站式，是指消費(fèi)者不出一站就能買到基本的生活品，方便居民就近購物。時買時鮮，把購物休閑結(jié)合起來，是中國的特色，也可應(yīng)對老年化現(xiàn)象。
第五個問題是，立足現(xiàn)實(shí)，立足發(fā)展，做細(xì)做精，講究效益，千方百計提高我們的管理水平。
三大任務(wù)
當(dāng)前，我覺得有幾個任務(wù)是連鎖企業(yè)要重點(diǎn)抓好的。
第一就是連鎖企業(yè)要承擔(dān)起三級批發(fā)的任務(wù)。面對機(jī)關(guān)團(tuán)體，面對個體戶，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)無法完成的批發(fā)任務(wù)。
第二點(diǎn)就是連鎖企業(yè)要開展網(wǎng)上購物。這個我已經(jīng)強(qiáng)調(diào)幾年了。要充分利用物流優(yōu)勢、貨源優(yōu)勢、配送優(yōu)勢等。開展網(wǎng)上銷售我們可以和實(shí)體店有機(jī)地結(jié)合起來，立體推進(jìn)。
第三個任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)社會配送。連鎖企業(yè)要擔(dān)負(fù)起三方配送、社會配送的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)公配、互配。
公配就是將一些商品集中起來配送，比如說一些商品像可口可樂、統(tǒng)一方便面等，一個廠家生產(chǎn)的，沒有任何區(qū)別，就沒有必要一個超市都建一個配送中心。可以通過連鎖企業(yè)合作形式來實(shí)現(xiàn)社會配送，以減少物流的對流和交叉。
這三大任務(wù)實(shí)現(xiàn)起到了節(jié)約成本、提高效率、擴(kuò)大市場影響力的目的。
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