自2006年開(kāi)始，家樂(lè)福逐漸退出韓國(guó)、俄羅斯、意大利南部以及日本市場(chǎng)，家樂(lè)福在面臨全球虧損的情況下，唯獨(dú)在中國(guó)仍有余利，雖是這樣，但也出現(xiàn)了關(guān)閉門(mén)店的狀況。作為昔日百貨商場(chǎng)的巨頭，家樂(lè)福緣何淪落至此?為此，筆者將為你一一剖析家樂(lè)福衰敗的原因。
4月20日，日本零售巨頭正式永旺接手家樂(lè)福在日的6家門(mén)店，其更名為“永旺”標(biāo)志著家樂(lè)福將徹底從日本消失。從2006年開(kāi)始，家樂(lè)福就陸續(xù)退出韓國(guó)、俄羅斯(2009年)、意大利南部市場(chǎng)(2010年)，在全球門(mén)店均面臨虧損的窘迫局面下，只有中國(guó)一枝獨(dú)秀。但即使這樣，家樂(lè)福在去年卻先后關(guān)閉了中國(guó)的6家門(mén)店，分別是大連新華綠洲點(diǎn)、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、長(zhǎng)春春城店、紹興鏡湖店。2009年起，家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭明顯被趕超，店面數(shù)量被沃爾瑪超越，單店盈利能力也被后起之秀的大潤(rùn)發(fā)甩在了后面。而讓家樂(lè)福頭疼的不僅僅是閉店、店面數(shù)量及單店盈利水平的后退，與康師傅等供貨商的矛盾也越演越烈，價(jià)簽欺詐等問(wèn)題更是使其的公眾形象一落千丈，到底家樂(lè)福是怎么了?
家樂(lè)福的黃金時(shí)代
自1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，憑借其鮮明的市場(chǎng)策略、開(kāi)放的公司文化、靈活的管理機(jī)制，很快在全國(guó)四處開(kāi)花，截止至2006年，在中國(guó)已有80余家門(mén)店。此時(shí)的家樂(lè)福被業(yè)內(nèi)人士稱為零售業(yè)的“黃埔軍�！�，成為中國(guó)本土零售商效仿的對(duì)象。家樂(lè)福從初期進(jìn)入中國(guó)至2006年都可以說(shuō)是非常成功的，他成功的背后除了自身的靈活市場(chǎng)反應(yīng)及決策機(jī)制之外，時(shí)代機(jī)遇同樣不容忽視。
超國(guó)民待遇
家樂(lè)福在初步進(jìn)入中國(guó)的階段有其成功的必然性及偶然性，必然的是進(jìn)入的時(shí)機(jī)。時(shí)值改革開(kāi)發(fā)的重要發(fā)展期，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的強(qiáng)烈訴求使得外資企業(yè)在當(dāng)時(shí)獲得了諸多“特權(quán)”，超國(guó)民待遇顯然使家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)力大大提升，當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)根本無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)，并形成了一大批追隨者。
偶然的是最初的激勵(lì)機(jī)制很好的發(fā)揮了中國(guó)歷來(lái)崇尚的士為知己者死的理念，即使沒(méi)有任何監(jiān)督機(jī)制，僅僅有信任這樣的公司文化就能帶動(dòng)第一批本土年輕人為其效命。從1995年到2006年期間，家樂(lè)�；旧鲜且浴叭酥巍睘橹鲗�(dǎo)，這為其最初在中國(guó)市場(chǎng)建立并開(kāi)疆?dāng)U土立下不少功勛。
首個(gè)開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的外資企業(yè)
1995年家樂(lè)福未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，中國(guó)還沒(méi)有大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的零售渠道還相當(dāng)簡(jiǎn)單，以國(guó)營(yíng)商店、批發(fā)市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)等傳統(tǒng)零售渠道為主。當(dāng)這一新興的開(kāi)架式大賣場(chǎng)在中國(guó)面市時(shí)，確實(shí)引起了不小的轟動(dòng)。正是當(dāng)時(shí)發(fā)展基礎(chǔ)的薄弱，給家樂(lè)福進(jìn)入一線城市城中區(qū)域開(kāi)了一條便利通道，也正因?yàn)槿绱�，家�?lè)福公司在中國(guó)市場(chǎng)主推大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，而將便利店等業(yè)態(tài)舍棄，仍然堅(jiān)持的僅有發(fā)展?fàn)顩r不甚理想的迪亞天天折扣店。
初次引入的西方管理制度
1994年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)大陸時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)制造業(yè)和流通業(yè)只有短短10年左右的歷史，當(dāng)他們面對(duì)擁有30多年經(jīng)驗(yàn)積累的外資零售商時(shí)，經(jīng)營(yíng)理念上的差異和強(qiáng)弱是顯而易見(jiàn)的，中國(guó)內(nèi)陸的供應(yīng)商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，雖然前兩年的銷售額不錯(cuò)，但是每年不斷增長(zhǎng)的合同交易條款也逼得他們喘不過(guò)氣來(lái)。食利型模式使供應(yīng)商一再壓低產(chǎn)品價(jià)格，無(wú)法保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力，保持微利的發(fā)展水平，對(duì)中國(guó)整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。補(bǔ)充一點(diǎn)，與之對(duì)應(yīng)的另一種模式為以沃爾瑪企業(yè)為主的供應(yīng)鏈盈利模式。但這一模式在目前中國(guó)的發(fā)展階段，無(wú)法有效發(fā)揮其應(yīng)有的威力。國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的品牌運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、分銷、管理能力仍較弱，加上中國(guó)區(qū)域差別大、空間廣闊，使企業(yè)無(wú)法獲得最低價(jià)格，因而無(wú)法支撐供應(yīng)鏈模式。而顯然食利型盈利模式在當(dāng)時(shí)是符合中國(guó)的發(fā)展背景的，很快助推了家樂(lè)福的成功。
家樂(lè)福當(dāng)前面臨的問(wèn)題
如今的家樂(lè)福所面臨的問(wèn)題，可能最應(yīng)該從2004年家樂(lè)福的創(chuàng)始人將家樂(lè)福轉(zhuǎn)售給法國(guó)億萬(wàn)富翁Bernard Arnault以及美國(guó)私有股本公司Colony Capital說(shuō)起，控制人的轉(zhuǎn)變使家樂(lè)福從此走向輝煌的另一端。
不再靈活的市場(chǎng)反應(yīng)速度，笨重的決策機(jī)制
從原先分散權(quán)力到半中央集權(quán)，到最后的完全中央集權(quán)，經(jīng)歷了三個(gè)階段，也從開(kāi)始適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)變化到逐漸無(wú)法跟上市場(chǎng)的腳步。當(dāng)然這是大部分媒體在近兩年來(lái)出現(xiàn)的一些價(jià)格欺詐、康師傅事件、部分門(mén)店關(guān)門(mén)閉店等新聞點(diǎn)，抓住的主要一條“罪狀”。除了這樣一種管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變，無(wú)法跟上中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)步也是目前導(dǎo)致問(wèn)題密集出現(xiàn)的重要原因。
對(duì)比同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪，在近幾年加緊探索新的發(fā)展模式。2010年，沃爾瑪在大連推出中高端山姆會(huì)員店，在深圳推出針對(duì)周邊社區(qū)的社區(qū)店“惠選店”，專注社區(qū)商業(yè)及中高端商業(yè)的發(fā)展視角與中國(guó)目前消費(fèi)市場(chǎng)的趨勢(shì)契合，有更多本土后起之秀在這方面做得相當(dāng)出色，如天虹在珠三角區(qū)域內(nèi)開(kāi)設(shè)多家社區(qū)商業(yè)中心、永輝則將生鮮超市做得風(fēng)生水起。不管是那種創(chuàng)新均建立在越來(lái)越多元化的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。另外，家樂(lè)福無(wú)法跟上二三線城市規(guī)劃腳步，無(wú)法順應(yīng)政策變化均麻木了它原有的市場(chǎng)反應(yīng)速度。
與供應(yīng)商關(guān)系矛盾重重
零售商的存在基礎(chǔ)在于將制造廠商與市場(chǎng)緊密連接起來(lái)，但當(dāng)零售商無(wú)法快速反應(yīng)并做到這一點(diǎn)，那么零售商的存在基礎(chǔ)就出現(xiàn)動(dòng)搖，而制造廠商，我們所說(shuō)的供應(yīng)商則會(huì)尋求其他通往市場(chǎng)的渠道，比方通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商當(dāng)做敵人，將采購(gòu)部門(mén)當(dāng)做談判員，令家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系矛盾重重，這種矛盾一旦激烈過(guò)多，受損的將不止于目前的品牌形象。
沒(méi)有發(fā)揮自營(yíng)品牌的優(yōu)勢(shì)
沒(méi)有發(fā)揮外資零售商自營(yíng)品牌的優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)時(shí)的食品安全等環(huán)境下，自營(yíng)商品品牌的建立相對(duì)其他國(guó)家更難，因此從2002年開(kāi)始，家樂(lè)福有所嘗試卻阻礙重重之后，已逐漸將自營(yíng)商品的重要性自覺(jué)調(diào)低。直到2009年，家樂(lè)福都沒(méi)有大力推廣其自有品牌商品，與此同時(shí)，后進(jìn)者卻已開(kāi)始在自營(yíng)品牌上做文章，如廣百旗下的廣百電器、廣百百貨等等，金鷹旗下的金鷹百貨……不一而足。
家樂(lè)福的黃金時(shí)代已遠(yuǎn)去
未來(lái)家樂(lè)福的發(fā)展困難重重，除了從上層管理機(jī)制考慮之外，對(duì)于一些應(yīng)該有的時(shí)代變革應(yīng)有所覺(jué)悟，否則再怎樣的改革都無(wú)法令其重?fù)Q生機(jī)。家樂(lè)福的困境也隱射出目前外資大賣場(chǎng)在中國(guó)的困境，十多年來(lái)原本可謂先進(jìn)的管理體系被效仿，而創(chuàng)新卻跟不上國(guó)內(nèi)一些本土零售商，加上賣場(chǎng)在中國(guó)的經(jīng)歷了十多年的發(fā)展之后，也逐漸從原來(lái)一個(gè)比較重要的業(yè)態(tài)漸漸退居二位三位。沃爾瑪在近兩年的自建賣場(chǎng)道路上就遇上不少的障礙，大連山姆會(huì)員店是其開(kāi)發(fā)的高端門(mén)店，這條發(fā)展路徑目前看來(lái)是較為符合中國(guó)商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的，但沃爾瑪要大規(guī)模的自建商場(chǎng)存在較多的困難，首先一點(diǎn)就是拿地。即便對(duì)于一些二三線城市，核心商圈內(nèi)較好地段的地塊沃爾瑪沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，因其單層面積占地面積大而樓層低，顯然對(duì)于想最大化土地價(jià)值的政府而言，并不希望與這樣的零售商合作;另外賣場(chǎng)帶來(lái)的大量生活人流與市中心的商務(wù)零售商業(yè)人流明顯存在沖突。90年代以賣場(chǎng)拉動(dòng)其他物業(yè)的手法在如今已行不通，賣場(chǎng)在多年的發(fā)展之后終于也從城市向郊區(qū)或社區(qū)轉(zhuǎn)移。時(shí)局的變化極其內(nèi)部決策管理層的戰(zhàn)略變化都使得家樂(lè)福的黃金時(shí)代已遠(yuǎn)去。
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