傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)零售要如何破局？
近年來(lái)，隨著網(wǎng)購(gòu)的逐步成熟，標(biāo)志著電子商務(wù)時(shí)代的開(kāi)啟，據(jù)艾瑞最新數(shù)據(jù)顯示，2010年第三季度中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模已達(dá)到1210億元，同比增長(zhǎng)76.9%，其中，淘寶、拍拍等C2C網(wǎng)站也在向B2C轉(zhuǎn)型，未來(lái)中國(guó)B2C市場(chǎng)交易規(guī)模占整體網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)的比重將進(jìn)一步提升。
中國(guó)電子商務(wù)無(wú)疑正在呈現(xiàn)越來(lái)越大的商機(jī)，很多傳統(tǒng)企業(yè)看到了B2C這個(gè)高速擴(kuò)張的新市場(chǎng)也紛紛試水，觸網(wǎng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)巨頭有國(guó)美、蘇寧、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)?百貨零售巨頭銀泰、正佳、廣百、友誼先后開(kāi)展了網(wǎng)上銷售平臺(tái);連中國(guó)郵政、中國(guó)銀聯(lián)等國(guó)有企業(yè)也推出了自己的B2C網(wǎng)站。但縱觀傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入B2C市場(chǎng)的前景卻并不樂(lè)觀。
據(jù)調(diào)查，京東2010年有100億銷售額，而國(guó)美蘇寧的銷售額相加起來(lái)還不到5億;京東庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為11天，國(guó)美蘇寧要用45天;京東費(fèi)用率6%，國(guó)美蘇寧的費(fèi)用率是京東的兩倍。凡客2010年銷售額20億，遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)襯衣第一品牌雅戈?duì)?著名服裝品牌報(bào)喜鳥(niǎo)BONO曾說(shuō)凡客不懂服裝早晚倒閉，今天退出的卻是報(bào)喜鳥(niǎo)BONO，而全世界頂級(jí)的基金們則搶著給凡客投資;凡客的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是60天，而國(guó)內(nèi)以快著稱的美特斯邦威是97天。11歲的當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)銷售額超過(guò)70多歲的新華書(shū)店，神州數(shù)碼的B2C享購(gòu)網(wǎng)不到一年時(shí)間就無(wú)疾而終，這樣的例子不勝枚舉，我們不禁要問(wèn)——中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)試水B2C緣何一直顆粒無(wú)收?
在近日舉行的韓中IT企業(yè)座談會(huì)上，京東商城總經(jīng)理戰(zhàn)略助理劉爽在會(huì)上表示，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C領(lǐng)域之所以遇阻，皆因自己給自己畫(huà)地為牢，終困牢籠�！耙庾R(shí)和體制是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)最大的障礙”，劉爽說(shuō)。
電子商務(wù)，無(wú)堅(jiān)不摧，唯快不破
國(guó)內(nèi)某大型傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的電子商務(wù)副總說(shuō)：“傳統(tǒng)企業(yè)在重視電子商務(wù)的同時(shí)也在輕視電子商務(wù)，重視來(lái)自于遐想，輕視來(lái)自于無(wú)知�！爆F(xiàn)在有些傳統(tǒng)巨頭們覺(jué)得線上和線下相比滄海一粟，卻不知電商雖小爆發(fā)卻朝弱夕強(qiáng)。據(jù)悉，去年銷售額能排進(jìn)中國(guó)連鎖零售百?gòu)?qiáng)的B2C不過(guò)京東當(dāng)當(dāng)兩家，京東60名開(kāi)外，當(dāng)當(dāng)90名之后;今年能進(jìn)榜單的至少五家，且京東有望進(jìn)入40名內(nèi);不出五年京東當(dāng)進(jìn)前5名，榜上有名之B2C則會(huì)近二十家，如此增速足以令準(zhǔn)備或者正在進(jìn)軍B2C的傳統(tǒng)零售商們望塵莫及了。
回歸零售本質(zhì)
據(jù)介紹，中國(guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)大部分是商業(yè)地產(chǎn)模式，賺取流水倒扣而非經(jīng)銷利潤(rùn)，對(duì)商品(庫(kù)存/定價(jià)等)沒(méi)有控制力。而在線零售是一個(gè)拼商品、拼價(jià)格、拼庫(kù)存、拼物流、拼供應(yīng)鏈、拼成本、拼效率的模式，對(duì)貨的控制最重要，這恰恰是大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)所欠缺薄弱的，而商業(yè)地產(chǎn)靠好地段抓客流的方式在互聯(lián)網(wǎng)并不成立。
劉爽說(shuō)：“中國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)總是YY國(guó)外傳統(tǒng)零售業(yè)電商做的好，卻不提WALMART;BESTBUY;SEARS;TARGET;COSTCO;JC.PENNEY;MACY'S線下就和他們天壤之別。而最終純B2C的擴(kuò)張和品牌商不斷開(kāi)展電商會(huì)倒逼加速傳統(tǒng)零售企業(yè)升級(jí)，回歸零售的本質(zhì)經(jīng)銷，電子商務(wù)將是他們嘗試的開(kāi)始，最終反推回傳統(tǒng)的線下主業(yè)”。
此外，供應(yīng)鏈條越長(zhǎng)，參與節(jié)點(diǎn)的過(guò)路財(cái)神越多，效率越低成本越高。這也造成了純B2C野蠻生長(zhǎng)而傳統(tǒng)企業(yè)B2C顆粒無(wú)收的局面。
正所謂百人被刃陷行亂陳，千人被刃擒敵殺將，萬(wàn)人被刃橫行天下。至于傳統(tǒng)企業(yè)質(zhì)疑B2C不盈利，劉爽打了個(gè)比方：“如果把消費(fèi)者比作天下利市，誰(shuí)爭(zhēng)利市不動(dòng)刀兵?打越大的仗錢(qián)糧兵員耗損越大，需要通過(guò)爭(zhēng)得的利市多年方能彌補(bǔ)，且從利市獲利是通過(guò)增加稅負(fù)(加價(jià)提毛利)還是稅負(fù)不漲擴(kuò)大利市(規(guī)模出凈利)，哪種代表先進(jìn)生產(chǎn)力，答案不言而喻”。
先天缺陷明顯
談到中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商之先天缺陷，劉爽對(duì)比了中國(guó)和美韓等國(guó)家的行業(yè)現(xiàn)狀：
在模式上，商業(yè)地產(chǎn)流水倒扣模式自己不承擔(dān)庫(kù)存，相應(yīng)對(duì)貨沒(méi)有控制權(quán)，而不做庫(kù)存在線上根本沒(méi)法玩。另一方面，美韓傳統(tǒng)巨頭的信息化基礎(chǔ)和IT能力與B2C差距不大，且線上和線下實(shí)行內(nèi)部結(jié)算制，線下不會(huì)惡意找線上的麻煩，而線上線下沖突問(wèn)題始終是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)面臨的巨大挑戰(zhàn)。而在規(guī)模和知名度方面，美國(guó)的傳統(tǒng)巨頭都是覆蓋全國(guó)的上千個(gè)店的國(guó)民級(jí)零售商，國(guó)內(nèi)除了國(guó)美蘇寧有幾個(gè)?再來(lái)看時(shí)間和差異化：美韓傳統(tǒng)巨頭進(jìn)入B2C基本都在2000年前后，和純B2C同期，十年時(shí)間才做到今天的規(guī)模，且他們線下歷史都是幾十年，早已形成了差異化和大量忠實(shí)會(huì)員群，而國(guó)內(nèi)這些傳統(tǒng)零售商們誰(shuí)敢說(shuō)自己的會(huì)員忠實(shí)?
另一方面，是傳統(tǒng)企業(yè)的意識(shí)態(tài)度和用人方面的問(wèn)題。傳統(tǒng)的大佬們受路徑依賴所限或不愿打破現(xiàn)有利益平衡，大多選擇性失明，不想聽(tīng)與他們認(rèn)知截然不同的東西。
向左走or向右走
劉爽指出，未來(lái)的傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)份額將有兩條截然不同的電商路線：
一是零售巨頭和一線品牌的電子商務(wù)渠道化，這類企業(yè)做電子商務(wù)的目的多少有點(diǎn)無(wú)耐之舉：零售商為了應(yīng)對(duì)線上沖擊，品牌商為了管理線上通路。由于他們太龐大了，牽一發(fā)而動(dòng)全身，不太可能新做個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)站或品牌獨(dú)立在體系之外，所以電子商務(wù)對(duì)他們是線下的互補(bǔ)和附屬，對(duì)于這種企業(yè)線上是新通路，做電商是做新渠道管理新渠道，最多是在產(chǎn)品做些區(qū)隔，做一些特款和長(zhǎng)尾來(lái)差異化和補(bǔ)充，利用線下已經(jīng)形成的巨大品牌和資源優(yōu)勢(shì)。
二是非一線的零售商和品牌的電子商務(wù)市場(chǎng)化，這些零售商不是市場(chǎng)領(lǐng)跑者，復(fù)制到線上相對(duì)優(yōu)勢(shì)也不大，最好的方式是把電子商當(dāng)作線上布局，把線上看作新市場(chǎng)去高舉高打擴(kuò)張占領(lǐng)野蠻生長(zhǎng)，電商成立獨(dú)立公司完全按照.COM的方式來(lái)做，完全滿足線上用戶的好貨好價(jià)格需求，與線上的領(lǐng)先企業(yè)一爭(zhēng)長(zhǎng)短，亦能攪局線上已經(jīng)形成的市場(chǎng)格局沖擊領(lǐng)先者，成為新的營(yíng)運(yùn)增長(zhǎng)支撐點(diǎn)�！按騻�(gè)比方：傳統(tǒng)一線大牌可以憑借品牌和一年出兩到四次款的正價(jià)貨在網(wǎng)上輕松做到N億，二線品牌絕對(duì)不可能，互聯(lián)網(wǎng)的特性是歧視小牌子但不歧視新牌子，所以完全有可能用類VANCL的方式在網(wǎng)上砸出一個(gè)鋪天蓋地廣告一年出六到八次款價(jià)格不到傳統(tǒng)一線大牌一半而品質(zhì)和設(shè)計(jì)相近的網(wǎng)絡(luò)品牌，只要有快速供應(yīng)鏈能力”，劉爽說(shuō)。
此外，收購(gòu)中小型純B2C來(lái)買(mǎi)時(shí)間，這也是傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)的出路之一，國(guó)美控股世紀(jì)電器網(wǎng)就是個(gè)開(kāi)始。不過(guò)如何用傳統(tǒng)肌肉配合好互聯(lián)網(wǎng)神經(jīng)，如何給予其獨(dú)立自主權(quán)和支持，如何選好選對(duì)不看走眼，如何保留并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如何防止不干凈的關(guān)聯(lián)交易，都是重要的控制點(diǎn)。
劉爽表明，傳統(tǒng)企業(yè)需要注意幾條原則，即傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C能否持續(xù)引入專業(yè)人才并給與信任支持;轉(zhuǎn)型B2C過(guò)程中如何去平衡和分配內(nèi)部資源，是否是下定決心并舍得投入，是否擁有足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)。另外，對(duì)B2C的期望是否合理，是口號(hào)還是決心，只是想做還是必須去做，是否能夠承受轉(zhuǎn)身的成本也是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍B2C需要思考的問(wèn)題。
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